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企業(yè)內(nèi)訓企業(yè)內(nèi)訓
基業(yè)長青——新時代農(nóng)商行七項轉(zhuǎn)型智慧
課程背景：
農(nóng)村信用社是農(nóng)村金融主力軍銀行、地方金融主力軍銀行，普惠金融主力軍銀行，為本地經(jīng)濟的發(fā)展貢獻了極大的力量；但隨著金融脫媒的加劇，互聯(lián)網(wǎng)金融的深度蠶食，大型商業(yè)銀行普惠金融下鄉(xiāng)趕集戰(zhàn)略的實施，金融供給側(cè)改革的務實推進，給農(nóng)村金融機構(gòu)在轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)制農(nóng)商行的過程中造成了很大的經(jīng)營困惑與發(fā)展困境。當前各省聯(lián)社要求“成熟一家、組建一家”的先易后難的執(zhí)行標準，分批將全省信用社轉(zhuǎn)制成為農(nóng)商銀行，那在轉(zhuǎn)制中農(nóng)信社應該如何適應新時代、新金融的發(fā)展需求呢，如何打造一支“政府首推、企業(yè)首選、百姓首想”的三首銀行是擺在各家農(nóng)村金融機構(gòu)的一道難題。
掛牌容易發(fā)展難：很多農(nóng)信社轉(zhuǎn)型成為農(nóng)商銀行以后，換名而未換路，還是按照傳統(tǒng)思維的戰(zhàn)略布局、運營體制、管理思路、盈利模式、風險管控、人才培育等，難以突圍發(fā)展模式困局。
差異容易錯位難：網(wǎng)點多、人員多、覆蓋面廣是農(nóng)村信用社農(nóng)商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢，但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融及電子渠道業(yè)務的快速發(fā)展，物理網(wǎng)點的經(jīng)營定位不精準、服務功能不完善已不能滿足城鄉(xiāng)居民、中微小企業(yè)等多方面、全方位、智能化的金融服務需求，難以保住市場份額。
營銷容易盈利難：脫離市場開發(fā)產(chǎn)品導致創(chuàng)新滯后，使其無法精準對接市場需求，限制了業(yè)務發(fā)展和市場開拓；電子銀行業(yè)務特色優(yōu)勢不明顯，金融產(chǎn)品及服務的創(chuàng)新力度和市場競爭力與同業(yè)相比處于劣勢，加上服務手段、經(jīng)營手段單一，多元化發(fā)展成效甚微，難以參與市場競爭。
團伙容易團隊難：人員綜合素質(zhì)參差不齊，主動性不強，一專多能不突出，團隊缺乏共同追尋的企業(yè)文化與奮斗路徑，人力優(yōu)勢未轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，難以發(fā)揮人才優(yōu)勢。
管理容易管控難：經(jīng)濟發(fā)展變幻莫測、風險管理體系不健全、流程不完善，行業(yè)發(fā)展認識不足，識別防控能力不強等，導致風險管理與業(yè)務拓展的關系處理不得當，導致信貸風險大規(guī)模持續(xù)暴露，防不勝防，難以控制區(qū)域發(fā)展風險。
綜上所述：利率市場化使銀行存貸利差收益空間收窄，達到存貸平衡，給銀行的盈利增長帶來巨大壓力，再加上國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的不確定性，銀行資產(chǎn)質(zhì)量也面臨巨大的風險和壓力，一些實力較弱的農(nóng)商銀行可能會面臨破產(chǎn)倒閉或并購。農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型既要遵循商業(yè)銀行的一般規(guī)律，又要突圍傳統(tǒng)觀念的屏障，更要探索出一條符合自身發(fā)展道路的特色銀行，專業(yè)銀行、區(qū)域銀行、社區(qū)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路是擺在農(nóng)商銀行最棘手需要解決的問題。本課程為打造農(nóng)信\農(nóng)商行重塑新時代核心競爭力的專屬定制課程
課程收益：
- 打——看準趨勢定戰(zhàn)略：掌握現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢與發(fā)展方向，規(guī)劃出頂層設計的發(fā)展戰(zhàn)略；
- 響——取舍聚焦造品牌：掌握聚焦定位經(jīng)營的八項設計思路和流程，設計出精品銀行的運營主線；
- 品——六項模式做指標：突破傳統(tǒng)經(jīng)營管理的思維模式與盈利模式，構(gòu)建出符合發(fā)展的精品銀行；
- 牌——跳出銀行育人才：提高崗位運營管理者的積極主動探尋思考，增強每一位員工的強歸屬感；
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：總行\(zhòng)聯(lián)社戰(zhàn)略規(guī)劃者、部門經(jīng)理、支行長、網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理等；
課程特點：
有料·知識結(jié)構(gòu)博學多聞；有聊·實戰(zhàn)實用情景互動；有趣·案例分析雅俗共賞；
有度·深入淺出松緊嚴謹；有魂·主線清晰緊扣主題；有果·落地執(zhí)行效果俱佳。
課程大綱
第一項：品牌聚焦：從“支行”到“超級符號”
一、農(nóng)商行轉(zhuǎn)型中容易被忽略的五大關鍵問題
- 轉(zhuǎn)而不定：品牌定位“轉(zhuǎn)形”而未“轉(zhuǎn)型”
- 精而不透：客群管理‘精細’而未‘精準’
- 標而不符：任務考核‘指令’而未‘指標’
- 贏而不利：盈利模式‘賺錢’而未‘值錢’
- 團而不結(jié)：員工執(zhí)行‘團伙’而未‘團隊’
二、農(nóng)商行轉(zhuǎn)型中戰(zhàn)略定位的七大關鍵原則
原則一：堅持服務實體經(jīng)濟，構(gòu)建“126”經(jīng)營主體
原則二：做精做透主營業(yè)務，踐行“五大”核心理念
原則三：加大金融產(chǎn)品創(chuàng)新，實施“三合”創(chuàng)新原則
原則四：提升優(yōu)質(zhì)服務價值，鑄造“六心”服務措施
原則五：打造科技零售銀行，堅持“五大”工程建設
原則六：實施便民社區(qū)銀行，融合“六一”價值功能
原則七：注重可持續(xù)發(fā)展觀，立足“三核”運營核心
三、農(nóng)商行轉(zhuǎn)型后執(zhí)行不強的八個關鍵原因
- 崗位職責擔當不清——“履職”與“盡職”
- 支行經(jīng)營方向不清——“定性”與“定型”
- 考評機制獎罰不明——“績效”與“成效”
- 行業(yè)發(fā)展人才不齊——“人才”與“干才”
- 業(yè)務發(fā)展基礎不實——“關聯(lián)”與“關鍵”
- 行業(yè)解讀專業(yè)不強——“專管”與“專業(yè)”
- 市場拓展品牌不響——“底線”與“底氣”
- 崗位人員資源不用——“資源”與“智源”
四、精準的“超級符號”讓轉(zhuǎn)型升級事半功倍
- 回歸農(nóng)商行立行之本的“第一原理”
- 塑造特色經(jīng)營的“客群深耕型銀行”
- 鑄造體驗感知的“服務創(chuàng)新型銀行”
- 打造產(chǎn)品專營的“產(chǎn)品定制型銀行”
第二項：經(jīng)營定位：從“撒網(wǎng)”到“取舍定位”
一、撒網(wǎng)全面經(jīng)營而導致的“五大困境”
- 定位不明確：重業(yè)績、輕專業(yè)，網(wǎng)點優(yōu)勢不突出，如何突圍？
- 客群不精細：重全面、輕細分，經(jīng)營成本難降低，如何突圍？
- 資源不聚焦：重人脈、輕價值，客戶忠誠度較低，如何突圍？
- 產(chǎn)品不匹配：重指標、輕需求，產(chǎn)品沒有競爭力，如何突圍？
- 策略不落地：重突擊、輕規(guī)劃，執(zhí)行方案難落地，如何突圍？
二、定位聚焦經(jīng)營的“四四六”模型
1.四個圈：核心圈、輔助圈……
2.四個型：客群型、行業(yè)型……
3.六個行：商區(qū)行、社區(qū)行……
三、城區(qū)網(wǎng)點的“兩個定位”
1.同心圓靶心模式
2.單條線聚合模式
四、城郊網(wǎng)點經(jīng)營的“四個聚焦”
- 經(jīng)營區(qū)域聚焦
- 主營行業(yè)聚焦
- 特定客群聚焦
- 產(chǎn)品定制聚焦
五、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點經(jīng)營的“四項原則”
- 普惠金融助“農(nóng)”，堅持傾斜總行政策資源
- 鄉(xiāng)村振興筑“農(nóng)”，助力地方經(jīng)濟穩(wěn)中求進
- 資源聯(lián)盟興“農(nóng)”，專屬產(chǎn)品定制服務實體
- 創(chuàng)新突圍扶“農(nóng)”，助推涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)興業(yè)致富
第三項：管理邏輯：從“保姆”到“四駕馬車”
一、管理的含義
- 為什么網(wǎng)點服務越管越嚴、效果越來越差？
- 為什么業(yè)務流程越來越細、效益越來越差？
二、管理者應會的“四種模式”
- 授權(quán)式管理：分權(quán)分責
- 教練式管理：不會就教
- 參與式管理：分享共創(chuàng)
- 指令式管理：全力以赴
三、網(wǎng)點管理的“四駕馬車”
- 管人是一門科學：動力、壓力、效力
- 管事是一門藝術(shù)：上將、規(guī)則、萃取
- 管物是一門技術(shù)：設備、設施、檔案
- 管心是一門文化：使命、愿景、目標
四、團隊管理的“十種授法”
- 授人以魚——？
- 授人以漁——？
- 授人以譽——？
- 授人以欲——？
- 授人以育——？
……
第四項：服務模式：從“差異”到“占據(jù)心智”
一、打造標桿網(wǎng)點建設的“三大弊端”
- 莫讓標桿網(wǎng)點形象看上去很美
- 莫讓標桿網(wǎng)點的形式大于內(nèi)容
- 莫讓標桿網(wǎng)點的投資大于盈利
二、打造銀行優(yōu)質(zhì)服務的“四大要求”
- 塑造員工心中“心標桿”
- 優(yōu)質(zhì)服務質(zhì)量“星標桿”
- 創(chuàng)新運營模式“新標桿”
- 樹立互利共贏“薪標桿”
三、優(yōu)質(zhì)服務占據(jù)心智的“四維邏輯”
- 聚焦需求，盯小眾
- 視覺沖擊，占特性
- 服務延伸，顯價值
- 案例鞏固，傳佳話
四、優(yōu)質(zhì)服務占據(jù)心智的“四種方法”
1.服務故事：感人故事、幫扶故事、危機故事…
2.服務行為：網(wǎng)點服務、服務手勢、服務言語…
3.服務印象：政府印象、企業(yè)印象、百姓印象…
4.服務延伸: 生活服務、智慧銀行、社會口碑…
第五項：營銷路徑：從“資源”到“精準施策”
一、市場營銷的四大亂象
- 以銷售產(chǎn)品為使命
- 以達成交易為目的
- 以自我需求為中心
- 以人脈資源為途徑
二、市場營銷的三次變革
1.營銷1.0產(chǎn)品優(yōu)于對手——品類優(yōu)勢、利率優(yōu)勢、饋贈優(yōu)勢
2.營銷2.0速度優(yōu)于對手——辦理速度、網(wǎng)絡速度、審批速度
3.營銷3.0策略優(yōu)于對手——投融渠道、事業(yè)發(fā)展、家庭生活
三、精準營銷的五大策略制定
- 痛點救濟法
- 產(chǎn)業(yè)搭橋法
- 互動聯(lián)誼法
- 政績輔助法
5.路演宣傳法
第六項：產(chǎn)品策劃：從“功能”到“場景吸流”
一、農(nóng)商銀行產(chǎn)品營銷遇到的“六大難點”
- 產(chǎn)品單一：他行的產(chǎn)品豐富，我行的產(chǎn)品單一，應該如何解決？
- 產(chǎn)品落后：他行的產(chǎn)品緊跟市場，我行的產(chǎn)品老套該如何解決？
- 利率較低：存款利率比不上他行理財產(chǎn)品收益率，該如何解決？
- 利息較高：貸款利率高于他行同類產(chǎn)品利率，該如何應對解決？
- 推廣難做：電子銀行產(chǎn)品區(qū)域推廣普及率低，該如何應對解決？
- 同行競爭：遇見同行PK時，對自家的產(chǎn)品不夠自信該如何解決？
二、產(chǎn)品場景設計的“三大場景”
- 用戶場景——客戶在什么樣場景下會需要產(chǎn)品
- 使用場景——客戶在某個場景下會如何來使用產(chǎn)品
- 營銷場景——如何讓客戶選擇或者使用我們的產(chǎn)品
三、產(chǎn)品場景設計的“四大誘餌”
- 實用性誘餌的場景設計
- 高價值誘餌的場景設計
- 虛擬性誘餌的場景設計
- 行業(yè)性誘餌的場景設計
四、產(chǎn)品場景設計的“四大產(chǎn)品”
- 基礎型客戶——便宜型產(chǎn)品
- 成長型客戶——救濟型產(chǎn)品
- 新中產(chǎn)客戶——體驗型產(chǎn)品
- 高凈值客戶——逼格型產(chǎn)品
第七項：風險防控·從“制度”到“五防三管”
一、網(wǎng)點風控的“六個誤區(qū)”
- 片面論，認為抓內(nèi)控、抓案防就是風險管理
- 消除論，認為風險管理就是消除或管住風險
- 對立論，認為風險管理與業(yè)務發(fā)展是對立的
- 無關論，認為風險管理只是合規(guī)部門的事情
- 輕視論，認為風險管理無法產(chǎn)生直接的效益
- 事后論，認為風險管理是事后補救應急措施
二、嚴防風險的“五道防線”
- 制度防線，堅持內(nèi)控在前，制度先行，落地監(jiān)控
- 檢查防線，堅持全覆蓋\細檢查\高頻率總體要求
- 控制防線，加快建立完善風險預警監(jiān)測監(jiān)控機制
- 產(chǎn)業(yè)防線，加強對社會相關產(chǎn)業(yè)的深度研究風險
- 人性防線，要重視對基層風險管理員工教育培訓
三、嚴控風險的“三管齊下”
- 經(jīng)營類風險
- 市場類風險
- 人性類風險
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